Главный специалист управления развития розничного бизнеса

Например, новые нормативные ограничения влияют на основные экономические составляющие банковской деятельности, такие как выпуск платежных карт и обработка данных. Ужесточаются требования к капиталу для большинства учреждений банковского сектора. Растет роль новых каналов передачи информации, таких как мобильные телефоны. Рост выручки продолжает оставаться трудно достижимой целью из-за слабых экономических условий, низких процентных ставок и нормативных ограничений. Банки пытаются лучше управлять затратами, развивая отношения с клиентами, улучшая ассортимент продукции и внедряя новые ценовые решения. Эти и другие факторы стимулируют банки пересматривать и совершенствовать способы измерения эффективности бизнеса и формирования отчетности. Анализ и улучшение управленческих методологий и методик подготовки отчетности о показателях доходности Особое внимание на использование ключевых показателей эффективности бизнес-подразделений; Совершенствование подходов к измерению прибыльности клиентов и каналов продаж; Повышение согласованности составляющих процесса управления эффективностью; Совершенствование системы поддержки и автоматизации процесса управления эффективностью; Повышение качества данных и их согласованности. Методологии оценки эффективности Банки имеют свои собственные программы по улучшению оценки собственной эффективности, связанные с их уникальными потребностями и стратегиями.

Бизнес-процессы банка: описание, анализ, оптимизация. Разработка регламентов

Теоретические аспекты развития розничного банковского сервиса 1. Растут активы банков, объем привлеченных вкладов, капитализация банковской системы. Однако эти тенденции не изменили положения российской банковской системы на мировых рынках, и по этим показателям она значительно уступает банковским системам развитых стран. Одним из направлений поступательного развития банковского сектора в современных условиях может стать розничный банковский бизнес. Это вызвано рядом причин.

Во-первых, крупные корпоративные клиенты уже охвачены банковскими услугами, и конкуренция в секторе корпоративных услуг сложилась жесткая.

лений банка и дать рекомендации по повышению ния бизнес-единиц, широко при- меняемым в . стоящая из розничных отделе- ний одного из.

Срок публикации - от 1 месяца. Однако отсутствует единый подход к определению этого понятия. По мнению автора статьи, подход, при котором капитализация коммерческого банка оценивается только через данные баланса, не совсем информативен. Например, до кризиса года сделки по купле-продаже банков проходили по цене от 3 до 5—6 балансовых капиталов [3]. Во время кризиса владельцы кредитных организаций, испытывающих финансовые затруднения, вынуждены были продать свой бизнес за очень символические суммы, значительно меньше их балансового капитала.

Таким образом, величина балансового капитала не отражает стоимости кредитной организации. Справедливая стоимость банка В современной экономической науке упоминается несколько форм капитализации [4]: Под первой понимают капитал, представленный в ценных бумагах, приносящих доход [5].

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БАНКА ( БАНКА)

Все это входит в так называемый операционный менеджмент, которым в последнее время активно начали заниматься российские компании. Для решения подобных задач как нельзя кстати подходит система ключевых показателей эффективности. Существующий подход к оценке эффективности банков все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах.

В то же время на стоимость банковского бизнеса оказывают влияние нематериальные активы: Другая важная проблема, слабо поддающаяся решению, состоит в трудности осуществления контроля за выполнением стратегических задач. Построение системы ключевых показателей эффективности помогает руководителям сфокусироваться на главных, приоритетных в данном периоде направлениях деятельности.

процессов в банке с целью оптимизации расходов; анализ договоров, бизнес-планов, технико-экономических обоснований, выполнения планов продаж; оценка эффективности продаж; участие в среды и анализ сегментов розничных клиентов; бюджетный контроль расходов.

С тех пор как начался активный рост банковской розницы, были достигнуты значительные успехи в развитии технологий. Банковские продукты многократно усложнились, что можно наблюдать на примере кобрендинговых проектов, которые все чаще проходят в виде совместных акций банков и автомобильных концернов, авиакомпаний и других предприятий нефинансового сектора. При этом ситуация сложилась не самая простая: Важно понять, кому и что можно предлагать, где искать клиентов и как их удерживать.

Одним из выходов является участие в гонке развития инструментария — систем принятия кредитного решения, анализа клиентской базы, формирования индивидуальных предложений. Работа этих и подобных программных продуктов основана на анализе информации о потенциальных и существующих клиентах, которую банки собирают из различных источников, применяя сложные алгоритмы для аналитической обработки сведений. Модуль создан на базе системы отчетности и аналитики .

Он отвечает современным потребностям розничного бизнеса и встраивается в архитектурную модель банка любого масштаба. Его можно установить как самостоятельный элемент или использовать как часть комплексного решения по автоматизации всех видов отчетности. Чтобы анализировать данные по розничным продажам, нет необходимости внедрять полномасштабное универсальное хранилище.

Допустим, перед нами небольшой банк, и ему необходимо принимать правильные, обоснованные решения, касающиеся стратегии наращивания кредитного портфеля и предложения банковских продуктов. Для этого достаточно иметь сведения по кредитным заявкам, в том числе в историческом разрезе, возможность обращаться к связанным с ними объектам и легкое тиражное решение, способное на основе поступающих данных формировать различные аналитические отчеты.

В этом случае модуль устанавливается независимо и интегрируется с одной или несколькими системами банка, в соответствии с тем, что именно нужно анализировать система принятия решения, кредитный фронт-офис, АБС, -система. Такой проект займет около 3 месяцев и обойдется банку недорого.

Начальник Управления развития розничного бизнеса

В результате работ по исследованию и внедрению принципиально нового для России решения, длившихся пять месяцев, предполагается существенно увеличить производительность процессов банка, сократить потери от продаж, а также уменьшить общие трудозатраты на обслуживание клиентов — физических лиц. При этом решение предоставляло максимальные возможности для работы аналитиков, в первую очередь, ориентируясь на бизнес-пользователей, а не специально подготовленных ИТ-специалистов.

В результате был успешно восстановлен ключевой фрагмент процесса выдачи кредита наличными. Анализ проводился на примере объема всех обработанных заявок в году. В результате собранных данных были полностью восстановлены отдельные последовательности действий по обработке заявок, включая время, потраченное сотрудниками розничной сети на каждом шаге процесса.

Технология впервые начала применяться в коммерческой деятельности крупных зарубежных компаний несколько лет назад, но на российском рынке до сих пор не использовалась.

бизнес-моделей. среди них особняком стоят три крупней- шие кредитные организации ный анализ эффективности банков проводится в два эта- па. на основе розничные и корпоративные счета и вклады (DEP). lnY2, it.

Для этого необходимо сравнить прогнозные значения с ретроспективной информацией. В таблице 4 представлены средние значения доходности активных продуктов по годам. Фактически полученный прогноз показывает тенденцию к уменьшению доходности от активных розничных операций. Данное значение находится немного выше среднего значения"кризисного" года. Но цель эффективного управленческого решения состоит в том, чтобы вывести значения на"докризисный" уровень.

Данное значение находится на уровне доходности за 2-е полугодие года и также отражает"кризисное" состояние розничного банковского бизнеса. Прогноз П2 показывает тенденцию к увеличению доходности от активных продуктов. По мнению автора, это оптимальный уровень доходности, к которому стоит стремиться. Это достаточно высокий уровень доходности, к которому также необходимо стремиться.

Наиболее реалистичный прогноз, который может стать основой для планирования розничного банковского бизнеса - это прогноз П2. В условиях временной приостановки программ"Автокредитование","Ипотечное кредитование", существенно повлиять на увеличение общей доходности от активных продуктов может только увеличение доходности по продукту"Потребительское кредитование". Можно сделать вывод, что прогноз П2 является достижимым. Однако необходимо отметить, что в посткризисный период достижение такого показателя потребует от Банка немалых усилий, так как главная задача Банка состоит не столько в наращивании кредитного портфеля, сколько в разумном сочетании доходности и риска от банковских операций.

Таким образом, в целях оптимизации розничного банковского бизнеса в посткризисных условиях необходимо уделять особое внимание процессам планирования и прогнозирования показателей деятельности на основе аналитической информации.

Анализ эффективности сети банкоматов с точки зрения управления потоками наличных средств

Математические и инструментальные методы экономики Количество траниц: Проблемы совершенствования управления развитием розничного бизнеса коммерческого банка. Формирование модельного комплекса поддержки решений по управлению развитием розничного бизнеса коммерческого банка на основе методов математического моделирования.

Экспериментальные расчеты на основе модели оценки управляющих параметров развития розничного бизнеса коммерческого банка. Розничный банковский сектор развивается в условиях обострения внутриотраслевой конкуренции, все более значительным фактором которой является постепенное расширение участия на российском кредитном рынке иностранного капитала. Конкурентная борьба стимулирует общее повышение качества банковского обслуживания, появление новых банковских продуктов, способствует универсализации финансовых организаций, использованию новых информационных технологий, более активному распространению банковского бизнеса в регионах РФ.

Задача оценки капитализации коммерческого банка приобрела в последнее время большую актуальность. Однако подходы к этой оценке до.

Дата назначения на должность Заместителя Председателя Правления: Сведения о профессиональном образовании: Иркутский ордена Трудового Красного Знамени политехнический институт, год окончания: Отсутствуют Сведения об ученой степени, ученом звании: Ученая степень, ученое звание отсутствуют. Определение экономической политики предприятия, расчет и контроль себестоимости производства, разработка и сопровождение проектных продуктов и инвестиционных проектов. Формирование портфеля заказов, расчет бюджета и финансового плана предприятия.

Организация договорной работы, формирование портфеля заказов, подготовка тендерной документации, согласование условий контрактов с заказчиками, планирование себестоимости и финансовых результатов. Организация деятельности офисов банка, организация договорных отношений с предприятиями — недропользователями, разработка условий для привлечения корпоративных клиентов, координация подразделений банка при взаимодействии с корпоративными клиентами.

Главный менеджер отдела развития розничного бизнеса

ЛУТОШКИНА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры региональной экономики и управления Вятский государственный университет Оценка эффективности деятельности банка является необходимым инструментом, позволяющим выявить соотношение затрат ресурсов и результатов, полученных от их использования. Под оценкой эффективности деятельности банка в общем смысле понимается то, какой доход он может принести собственникам.

Исходя из этого, оценка банка интересна не только потенциальным инвесторам, рассматривающим возможность вложения средств, но и текущим собственникам, которые из оценки банка могут выстроить стратегию развития на несколько лет.

Он отвечает современным потребностям розничного бизнеса и встраивается в . Руководители получили гибкий инструмент анализа эффективности.

В результате работ по исследованию и внедрению принципиально нового для России решения, длившихся пять месяцев, предполагается существенно увеличить производительность процессов банка, сократить потери от продаж, а также уменьшить общие трудозатраты на обслуживание клиентов — физических лиц. В качестве платформы было выбрано решение от , как наиболее функциональное, гибкое и удобное в использовании и развитии.

При этом решение предоставляло максимальные возможности для работы аналитиков, ориентируясь прежде всего на бизнес-пользователей, а не на специально подготовленных ИТ-специалистов. Это убедило Заказчиков - Управление эффективности процессов и Департамент банковских и информационных технологий банка ВТБ 24, - в работоспособности и эффективности технологии, и руководством банка было принято решение о запуске пилотного проекта на выделенном сегменте бизнес-процессов.

Анализ проводился на объеме всех заявок, обработанных в году. Источником данных послужила единая фронтальная система на базе . Из собранных данных были полностью восстановлены отдельные последовательности действий по обработке заявок, включая время, потраченное сотрудниками Розничной сети на каждом шаге процесса. Последнее было крайне важным достижением, так как позволило разделить время активной работы с заявкой фактические трудозатраты и время ожидания заявки в очереди на обработку.

По результатам анализа были выявлены основные направления приложения усилий по оптимизации, разработан ряд тактических и стратегических мер по оптимизации процессов. В результате внедрения решения за счет повышения производительности сотрудников розничного блока банка планируется увеличить общую производительность процессов. Отказ от выявленного в результате анализа неэффективного сценария продаж позволит банку минимизировать потери направления на этом участке, а оптимизация экстремальных сценариев бизнес-процессов предполагает реальное сокращение трудозатрат сотрудников розничного блока.

Система ключевых показателей эффективности деятельности банка

Именно бизнес-процесс должен быть основным объектом при любой проверке СВК. Задача СВК — определить границы бизнес-процесса, его сильные и слабые стороны, а также способность профильных подразделений банка решать вопросы с возникновением риск-факторов процессов, в которых они участвуют. В большинстве случаев план проверок службы внутреннего контроля далее — СВК банка фокусируется на деятельности подразделений, в рамках которого исследуются соответствующие фрагменты бизнес-процессов.

Банк ВТБ 24 повысил эффективность бизнес-процессов своей розничной сети с проекта интеграции алгоритмов анализа и мониторинга бизнес- процессов для повышения эффективности работы розничной сети банка.

ВТБ24 повысил эффективность бизнес-процессов розничной сети В результате работ по исследованию и внедрению принципиально нового для России решения предполагается существенно увеличить производительность процессов банка, сократить потери от продаж, а также уменьшить общие трудозатраты на обслуживание клиентов — физических лиц. В результате внедрения решения за счет повышения производительности сотрудников розничного блока банка планируется увеличить общую производительность процессов.

Отказ от выявленного в результате анализа неэффективного сценария продаж позволит банку минимизировать потери направления на этом участке, а оптимизация экстремальных сценариев бизнес-процессов предполагает реальное сокращение трудозатрат сотрудников розничного блока. Размер сети продаж банка и активно развивающаяся продуктовая линейка ограничивала возможности анализа ситуации традиционными методами. Технология впервые начала применяться в коммерческой деятельности крупных зарубежных компаний несколько лет назад, но на российском рынке до сих пор не использовалась.

Читайте наши лучшие материалы Яндекс. Дзен Телеграмм Эта статья была разослана - подписчикам .

Стратегия Розничного Бизнеса 2018